Menaxhmenti i ndryshimeve

Hyrje

“Nuk është ajo se speciet më të forta mbijetojnë, apo ato më inteligjente, por ato që janë më të përgjegjshëm për të ndryshuar " (Charles Darvin)


Shpesh nëpër vende të ndryshme, na ndesh të dëgjojmë fjalën “ndryshim”. Ndryshimi është një proces i përhershëm, i cili sulmon në të gjitha fushat e jetës, qoftë të njeriut apo të organizatës.
Po të hedhim një sy në jetën tonë personale dhe të ndalemi e të kujtojmë se çfarë kemi bërë këtyre viteve të fundit, do të shohim që kemi pësuar ndryshime të mëdha, ndoshta edhe ndryshime rrënjësore. Dikush prej nesh, ndoshta ka diplomuar dhe ka vazhduar shkollimet pasdiplomike apo ka gjetur një punë të përshtatshme, një familje ka ndërruar vendbanimin dhe është shpërngulur në një vend më të mirë sesa ku ka qenë përpara, një femër është martuar dhe sapo ka lindur një foshnje që e ka bërë të ndryshojë plotësisht jetën e saj, një fëmijë pesëvjeçar vetëm sa ka mësuar të shkruajë e shumë shembuj të tjerë.
Po ashtu, në qoftë se e analizojmë historinë e ndërmarrjes dhe të marrim të dhënat të cilat tregojnë veprimtarinë e ndërmarrjes qysh nga themelimi deri te gjendja aktuale, padyshim se informacionet e nxjerra do të na flasin për ndryshime të mëdha që ndërmarrja ka kaluar gjatë ciklit të saj jetësor. Sikur të analizonim produktin e saj me të cilin ndërmarrja disponon për momentin në treg, do të konkludojmë se produkti do të ketë pësuar ndryshime qoftë edhe nga më të voglat, të tilla si në ambalazhin apo cilësinë dhe se ndryshimet mund të jenë edhe më të mëdha.
Në të gjitha këto, mund të shohim se ndryshimet janë një pjesë e pandashme e jetës së njeriut dhe organizatës.
Pikërisht, janë këto ndryshime dhe përshtatja ndaj tyre që e bën njeriun të gjejë një motiv për të vazhduar përpara dhe organizatën të qëndrojë akoma në treg.
Megjithatë ne në këtë punim, do të përqndrohemi tek ndryshimet e organizatës.
Menaxhimi i ndryshimeve nënkupton koordinimi i një periudhe të strukturuar të tranzicionit nga situata A në situatën B në mënyrë që të arrihet një ndryshim i qëndrueshëm brenda një organizate. (BNET Business Dictionary).
Ekzistojnë shumë përkufizime rreth menaxhmentit të ndryshimeve, disa përkufizime që të thellohemi në temë:

Menaxhimi i ndryshimit është procesi, mjetet dhe teknikat për të menaxhuar njerëzit krah ndryshimit të biznesit për të arritur rezultatin e kërkuar të biznesit, dhe për të realizuar këtë ndryshim të biznesit në mënyrë efektive në kuadër të infrastrukturës shoqërore të punës. (Change Management Learning Center)

...një qasje sistematike që ka të bëjë me ndryshimin, si nga perspektiva e një organizate dhe në aspektin individual. Menaxhimi ndryshimeve ka të paktën tre aspekte të ndryshme, duke përfshirë: përshtatjen ndaj ndryshimeve, kontrollin për ndryshim, dhe ndikimi i ndryshimit. (Case Ëestern Reserve University)

Minimizimi i rezistencës ndaj ndryshimeve organizative përmes përfshirjes së aktorëve kryesorë dhe palëve të interesuara. (BusinessDictionary.com)

Është një stil i menaxhimit që ka për qëllim të inkurajojë organizatat dhe individët të merren në mënyrë efektive me ndryshimet që po ndodhin në punën e tyre. (English Collins Dictionary)

Menaxhimi i ndryshimit


Menaxhimi i ndryshimit përfshin planifikimin e menduar mirë dhe zbatim të ndjeshëm, dhe mbi të gjitha, konsultimin dhe përfshirjen e njerëzve të prekur nga ndryshimet. Nëse ndryshimet u imponohen njerëzëve, normalisht që do të lindin probleme. Ndryshimi duhet të jetë realist, i arritshëm dhe i matshëm. Këto aspekte janë veçanërisht të rëndësishme për menaxhimin e ndryshimit personal.
Para fillimit të ndryshimeve organizative, pyesni veten: Çfarë ne duam të arrijmë me këtë ndryshim, pse dhe si do të dimë se ndryshimi është arritur? Kush është prekur nga ky ndryshim, dhe se si do të reagojnë ata ndaj tij? Sa me këtë ndryshim mund të arrijmë objektivat tona, dhe me cilën pjesë të ndryshimit na duhet ndihmë për të përmisuar? Këto aspekte lidhen ngushtë me menaxhimin personal, si dhe ndryshimin organizativ.
Ndryshimi duhet të kuptohet dhe të menaxhohet në një mënyrë që njerëzit të mund t’a përballojnë në mënyrë efektive. Ndryshimi mund të jetë shqetësuese, kështu që menaxheri logjikisht duhet të jetë një ndikim të zgjidhjes.
Është e rëndësishme se njerëzit që preken nga ndryshimi të adaptohen me të, ose të paktën të kuptojnë nevojën për ndryshim, dhe kanë një shans për të vendosur se si ndryshimi duhet menaxhuar, dhe të jenë të përfshirë në planifikimin dhe zbatimin e ndryshimit. Përdorimi ballë-për-ballë (face-to-face) i komunikimit për të trajtuar aspekte të ndjeshme të menaxhimit të ndryshimeve organizative, është një model i rëndësishëm për të inkurajuar menaxherët për të komunikuar ballë për ballë me njerëzit e tyre edhe nëse ata janë duke ndihmuar për të arritur një ndryshim organizativ. Email-et dhe njoftimet me shkrim janë jashtëzakonisht të dobëta në përcjelljen dhe zhvillimin e të kuptuarit.
Nëse mendoni se ju duhet të bëni një ndryshim të shpejtë, hetoni arsyet – a është e vërtetë urgjenca? Ndryshimi i shpejtë parandalon konsultimin e duhur dhe përfshirjen, e cila çon në vështirësi që marrin kohë për t'u zgjidhur.

“Tetë hapat” e John P. Kotter për një ndryshim të suksesshëm


Amerikani John P Kotter (lindur më 1947) është një profesor i Harvard Business School dhe mendimtar kryesor dhe autor në menaxhimin e ndryshimeve organizative. Kotter është vlerësuar shumë me librat e tij ‘Udhëheqja e ndryshimit’ (Leading change, 1995) dhe vazhdim- ‘Zemra e ndryshimit’ (The heart of change, 2002), të cilët përshkruajnë një model të dobishëm për të kuptuar dhe menaxhuar ndryshimin. Çdo fazë e pranon një parim kyç të identifikuar nga Kotter në lidhje me reagimin e njerëzve dhe qasjes për të ndryshuar, në të cilën njerëzit shohin, ndjejnë dhe pastaj ndryshojnë.

Tetë hapat e Kotter-it të modelit për ndryshim mund të përmblidhen si:

    1. Rritja e urgjencës - frymëzon njerëzit të lëvizin, të vendosin objektiva reale dhe relevante.
    2. Ndërtimi i ekipit udhëheqës - të marrë njerëzit e duhur me angazhimin e duhur emocional dhe me një përzierje të duhur të aftësive dhe niveleve.
    3. Përcaktimi i vizionit të qartë - të marrë ekipin për të krijuar një vizion dhe strategji të thjeshtë, të përqëndrohet në aspektet emocionale dhe krijuese, të nevojshme për një shërbim dhe efikasitet.
    4. Komunikoni vizionin - përfshirja e sa më shumë njerëz të jetë e mundur, të komunikojnë të domosdoshmet, thjesht dhe për të apeluar dhe për t'iu përgjigjur nevojave të njerëzve.
    5. Fuqizimi i njerëzve pë të vepruar - hiqni pengesat, aktivizoni reagimet konstruktive dhe shumë mbështetje nga udhëheqësit - shpërbleni dhe të njihni progresin dhe arritjet.
    6. Krijo fitore afatshkurtra – Përcakto synimet që janë të lehta për t’u arritur. Menaxhimi i numrit të iniciativave. Mbaro fazat aktuale para fillimit të të rejave.
    7. Mos lejoni dështim - nxitja dhe inkurajimi për vendosmëri dhe këmbëngulje - ndryshim në vazhdim – inkurajimi i raportimit të progresit të vazhdueshëm – nënvizoni të arriturat dhe pikat e ardhshme.
    8. Institucionalizoni ndryshimet - riforcimin e vlerës së ndryshimit të suksesshëm nëpërmjet rekrutimit, promovimit, udhëheqësit e rinj të ndryshimit.

Më poshtë, është bërë paraqitja grafike e tetë hapave të Kotterit.




















Mjedisi i ndryshimit të shpejtë

Planifikimi, implementimi dhe menaxhimi i ndryshimit në një mjedis në ndryshim të shpejtë është gjithnjë e më shumë duke rritur situatat në të cilën shumica e organizatave tani punojnë.

Mjedise dinamike të tilla si këto kërkojnë procese dinamike, njerëz, sisteme dhe kultur, veçmas për menaxhimin e ndryshimit me sukses, sidomos në mënyre efektive për t’i dhënë përgjigje optimale për mundësitë dhe kërcënimet e tregut.


Elementet kyçe për sukses:

    * Plani gjerësisht afatgjatë - një vizion të shëndoshë strategjik, jo një plan specifik i detajuar (kjo e fundit është e pamundur të parashikohet me besueshmëri). Fokusimi në detaje për krijimin dhe shpërndarjen e veprimeve të menjëhershme, jo të planeve të mesme apo afatgjata.
    * Krijimi i forumeve dhe komunikimi i metodave për të mundësuar shqyrtimin e menjëhershëm dhe vendim-marrje. Pjesëmarrja e personave të interesuar është thelbësore. Kjo mundëson kontributin e tyre për të fituar, miratimi dhe angazhimi i tyre të sigurohet dhe automatikisht kujdeset për të komunikuar veprimet dhe pritjet.
    * Fuqizimi i njerëzve që të marrin vendime në nivel operativ lokal – delegoni përgjegjësinë dhe fuqinë sa më shumë (ose të paktën t'i nxisë njerëzit për të bërë rekomandime të cilat mund të miratohen shpejt).
    * Mënjanoni (për aq sa është e mundur) nga ndryshimet strategjike dhe proceset e miratimit dhe të ekipeve (apo anashkaluar) çdo ultra-kujdes. Autokracia dhe ndërhyrja janë pengesat më të mëdha për krijimin e një kulture të suksesshme dhe të qëndrueshme dinamike dhe mundësive.
    * Inkurajoni, mundësoni dhe zhvilloni njerëz të aftë për të qenë aktiv në fusha të tjera të organizatës nëpërmjet 'të ekipeve virtuale' dhe 'menaxhimi i matricës.
    * Hetoni dhe jini optimist ICT (Informacioni dhe komunikimi i teknologjisë) sistemet për të mundësuar menaxhimin efikas të informacionit dhe të aktivitetit kyç të ekipit të punës.
    * Përdorni seminare si një mjet për të shqyrtuar prioritetet, bini dakord nga një vizion afat mesëm-te-afatgjatë dhe qëllimet, për të rënë dakord dhe planet afatshkurtra të veprimit dhe metodat e realizimit dhe përgjegjësive.
    * Rregullo rekrutimin, trajnimin dhe zhvillimin për të përshpejtuar zhvillimin e njerëzve që kontribuojnë pozitivisht për një kulturë të dinamizmit autorizuar.

Burimi: Pjese e nje punimi personal timin.